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标题: 日行20英里征程 --- 外汇交易者也需要遵守的二十英里法则 [打印本页]

作者: FxTrading 时间: 2015-8-9 18:04
标题: 日行20英里征程 --- 外汇交易者也需要遵守的二十英里法则
本帖最后由 FxTrading 于 2015-8-9 18:13 编辑

日行20英里征程
如何在一个不可预测的、动荡不安的、瞬息万变的时代打造一家真正卓越的企业？这是《选择卓越》这本书的主题。作者在全美国2万多家公司中进行了11层筛选，找出7家安然度过产业逆境与动荡的企业。基于超过20人的研究团队，柯林斯和汉森对那些在充满巨大力量和急剧变革——这都是领导者所无法预测或控制的——的环境中取得卓越成就的公司进行了研究。研究结果颇具争议性，亦让人感到吃惊。

假设你有机会投资a、B两家公司中的一家。这两家公司都是小公司，都属于快速增长的新兴产业，它们依靠颠覆性技术，在迅速增长的客户需求的推动下蓬勃发展。它们有着相似的产品类别，相似的顾客群，以及相似的机遇和威胁；它们几乎是完全相同的两家公司。

在接下来的19年里，a公司将会实现25%的净收入年平均增长率。

在接下来的19年里，B公司将会实现45%的净收入年平均增长率。

现在停下来想一想：你会选择投资哪一家公司？

在没有额外信息的情况下，包括我们在内的大多数人都会选择投资B公司。

现在，我们再多给出一些信息。

在此期间，a公司净收入增长的标准差（这反映了公司的波动程度）是15个百分点。

在此期间，B公司净收入增长的标准差是116个百分点。

a公司将保持稳定、可控的增长，在19年里有13年的增长率保持在30%以下，然而几乎每年都在20%或20%以上。相比于a公司，B公司的增长模式波动更大，而且也更不可控。在19年里有13年的年度净收入增长率超过30%，净收入增长率从正的313%到负的200%。

现在，你可能会觉得投资a公司比投资B公司更好，尽管B公司总体上增长更快。你的这个选择是正确的。但问题是：投资a公司比投资B公司到底好多少？让我们看一下图3.1。

a公司是史赛克，而B公司是美国外科医疗公司。如果在1979年年底投资史赛克（当年该公司举行首次公开发行），并一直持有至2002年，那么每1美元投资的回报超过350倍。而在同时间投资美国外科医疗公司，那么到1998年，每1美元投资所产生的累积回报还不及一般市场，之后，它完全从图表上消失了。尽管保持着非同寻常的增长，但美国外科医疗公司最终还是选择了出售，永远放弃了发展成为卓越公司的机会。

约翰·布朗日行20英里征程
假设你现在在加利福尼亚州圣迭戈附近的太平洋上，准备向内陆进发。你将开始一段长达3000英里的行程，从圣迭戈一直走到东北角的缅因州。

在第一天，你前行20英里，走到乡下地区。

第二天，你前行20英里。而第三天，你又前行20英里，进入酷热的沙漠地带。那里烈日炎炎，气温超过100华氏度，你希望在你的帐篷里休息、乘凉。但你不能，你必须起来，前行20英里。

你要保持速度，每天前行20英里。

然后，天气变得凉爽起来。在舒适的环境下，迎着微风，你可以走得更远。但你并没有贸然前进，而是对自己的状况进行了调整。你一如既往，前行了20英里。

然后，你进入到风雪交加的科罗拉多高山区，这里的气温低于零度，而你唯一想要做的就是待在帐篷里。但你必须起来，准备好一切，前行20英里。

你一直保持着这样一种速度——20英里、20英里、20英里，然后进入平原区；这里一片大好春光，你完全可以每天走四五十英里。但你没有，你继续保持以前的步伐，每天行进20英里。

最终，你抵达缅因州。

现在，假设有另一个人与你同一天从圣迭戈出发。由于对此次行程感到兴奋，他第一天就走了40英里。

第一天的长途跋涉让他感到筋疲力尽，而第二天醒来之后遭遇的则是高达100华氏度的气温。他决定先在这里逗留一段时间，等到天气凉爽起来再走。他想：“在天气好起来之后，我会赶上的。”在此次穿越美国西部地区时，他一直保持着这种行进模式，即在天气好的时候多走一段路，而在天气不好的时候，则躲在帐篷里抱怨、等待。

在进入到科罗拉多高山区之前，他遇上了大好的天气；这期间，他全力以赴，每天前行四五十公里，以弥补先前落下的行程。但之后，他在筋疲力尽时却遭遇了严冬的暴风雪。恶劣的天气几乎让他付出了生命的代价。他蜷缩在帐篷里，等待着春天的到来。

在春天最终到来时，身体虚弱的他再次踏上行程，踉踉跄跄地朝着缅因州方向跋涉而去。在他进入堪萨斯城的时候，你已经靠着每天20英里的行程抵达了缅因州。你获得了胜利，而且是遥遥领先的胜利。

现在，我们把史赛克想象成一家日行20英里征程公司。

在1997年成为史赛克公司首席执行官后，约翰?布朗特意制定了一个绩效基准，以实现公司的持续发展：史赛克公司将实现每年20%的净收入增长。这并不仅仅是一个目标、一个愿望、一个希望、一个梦想或一个愿景。用布朗的话说，这是一条“法律”。他将这条“法律”牢牢地植根于公司文化之中，使它成为一种生活方式。

布朗创设了“通气管奖”，以奖给那些落后的人；20%是水位标志，而如果你处于水位标志以下，你就需要一个通气管。试想一下，你从约翰?布朗那里收到一个装备好的通气管，你要把它挂在墙上；这样一来，所有人都会知道你正面临溺水的危险。人们努力工作，以避免将通气管挂在墙上。

设想你参加一家大型公司的会议。你走进主宴会厅后发现各销售区是按绩效安排座位的。那些完成日行20英里征程任务的销售区的人被安排坐在房间的前面，而那些业绩不达标的人则被安排坐在房间的后面。

史赛克公司的年度部门评审会议包括与董事长共进早餐，那些完成日行20英里征程的人会与约翰·布朗坐在同一张桌上就餐，而那些未能达标的人则在其他地方就餐。“他们的早餐非常丰盛，”布朗说，“但那并不是你想去的地方。”如果你所在的部门连续两年未达标，那么布朗就会亲自介入其中，不分昼夜地“帮助”你重回正轨。“我们将会就如何解决问题达成一致意见。”一向低调的布朗表示。你非常清楚你并不是真的需要约翰·布朗的帮助。据《投资者商报》表示：“约翰·布朗不想听任何借口。市场不景气？货币汇率侵蚀业绩？这都不重要。”就史赛克公司在欧洲所面临的挑战而言，货币汇率是其中之一。一名分析师在描述这些挑战时指出：“很难确定‘问题’在多大程度上是由外部原因造成的。但在史赛克公司，这是毫不相干的。”

从约翰·布朗1977年成为公司首席执行官起一直到1998年（是年，其对比组公司——美国外科医疗公司——不再是上市公司），除1990年的非凡业绩外，史赛克在超过90%的时间里实现了日行20英里征程的目标。然而，除了这种自我施加的压力，史赛克公司还有一种同样重要的自我施加的约束力：绝不走得太远，绝不在单一年份增长过快。想一想，如果你的直接竞争对手的增速高于你的公司，那种来自华尔街的增速压力会有多大？据《华尔街手稿》报道，在超过一半的时间里，史赛克公司的增长速度实际上是不及美国外科医疗公司的，而一些观察人士也由此批评布朗缺乏进取心；他们认为，史赛克公司应该在景气年份加快增长步伐。尽管面临这种批评，但布朗有意识地选择了维持日行20英里征程的方式。

约翰·布朗知道，要想保持始终如一的业绩表现，你需要遵循日行20英里征程的两个部分：下限和上限，即可以跃过的下限和不能超越的上限，既要实现雄心，又要自我控制以限制增速。

要说与史赛克公司形成鲜明对比的，非大起大落的美国外科医疗公司莫属。在1989年，美国外科医疗公司实现销售收入3.45亿美元；在1992年，它的销售收入达到12亿美元，在短短3年内增长248%。美国外科医疗公司积极追求增速，下注新的缝线生产线，直指强生公司的爱惜康部门；要知道，后者控制着80%的缝线业务。当时，即便是10%的市场也会使得美国外科医疗公司的销售增加40%，但该公司的创始人利昂·赫希对于如此小的份额嗤之以鼻，不无嘲讽地表示：“如果我们仅仅获得10%的缝线市场份额，那我会非常失望，而爱惜康会得意扬扬。”美国外科医疗公司加大了在医院的库存，由于数量庞大，以至于《华尔街日报》报道称：“基于美国外科医疗公司一向积极的市场策略，一名旨在提升存量的销售员在一家医院的贮藏室里隐藏了大量库存，以至于假天花板都被压塌了。”此外，基于腹腔镜检查仪在胆囊手术中的迅速应用（腹腔镜检查是微创手术技术），该公司取得了爆炸式的增长。之后，由于腹腔镜检查仪又被应用于其他诸多手术中，该公司的增速进一步加快。

但接下来，美国外科医疗公司却遭遇了一系列重击。克林顿政府的医疗保健改革导致了一种不确定性，而医院开始减少采购量。除了胆囊手术外，医生对新型腹腔镜检查仪的热情远低于先前的预期。竞争对手强生公司在缝线领域展现出了强大的实力，并重新夺回了该业务的大部分市场份额。此外，强生对美国外科医疗公司核心的腹腔镜检查业务也发起了进攻，在短短3年内取得了45%的国内市场份额。结果就是美国外科医疗公司的收入下降。到1997年，其收入仍然维持在1992年的峰值之下。到1998年年底，美国外科医疗公司已不再作为一家独立公司而存在，它被泰科公司收购。

日行20英里征程——出乎我们意料
在开始这项研究时，我们认为我们可能会看到10倍速公司通过积极追逐增长以及剧烈的、大规模的变革，来应对这个充满各种新机会的、变幻多端的世界，一次又一次地赶上并驾驭下一个大浪潮。是的，它们的确在增长，它们的确在成长的过程中追逐大好时机。但相比于10倍速公司，那些不甚成功的对比组案例公司在追逐增长上更加积极，而且所采取行动的规模更大、程度更剧烈。10倍速公司是我们所说的日行20英里征程概念的典范，它们通过长期的持续增长，稳健地实现了自己的业绩目标，而对比组公司则不然。

日行20英里征程并不仅仅是一个哲学理念，它与具体、明确、聪明且严格执行的绩效机制有关，而这些机制可以确保你不会偏离轨道。日行20英里征程会导致两种类型的自我施加的不适：第一，在困难条件下因坚定致力于高绩效而带来的不适；第二，在良好条件下因保持克制而带来的不适。

比如说，西南航空公司要求自己每年都实现盈利，即便是在整个行业都处于亏损时。从1990年到2003年，就整体而言，美国航空业在这14年间只有6年实现盈利。在20世纪90年代初，航空业亏损130亿美元，裁减雇员超过10万人，但西南航空公司依然保持盈利，而且没有解雇一个人。尽管航空业面临长期困难，其中也有一些大型航空公司破产，但西南航空公司还是创下了连续30年盈利的不俗业绩。

同样重要的是，西南航空公司还有一条纪律，那就是在景气时期保持克制，避免扩张过快损及公司的盈利和文化。直到成立8年之后，它才将业务范围扩大到得克萨斯州以外的地区，但也只是向新奥尔良迈出了一小步。西南航空公司在得克萨斯州之外进行了细致的布局，进军俄克拉何马城、塔尔萨、阿尔伯克基、菲尼克斯、洛杉矶，但直到成立近25年时才将业务扩展到东海岸。在1996年，超过100座城市强烈要求西南航空公司提供航班服务。但那一年该公司在几个城市开通了服务？4个

乍看起来，这或许不会给你留下深刻印象。但你再想一想，这是一家为自己设定了一致业绩标准的公司，而这个业绩标准是其他所有航空公司都未能实现的。如果有人说他们可以在航空业领域连续保持近30年的盈利，那么他必定会成为笑柄。在航空业，没有人敢说这话，但西南航空公司做到了。此外，这也是一家愿意放弃增长的上市公司。试想，有多少上市公司的商业领导者愿意放弃增长，尤其是在竞争对手加快发展的繁荣时期？这样的公司的确少之又少，但西南航空公司就是这样做的。

有人认为，这样一个充斥着急剧变革和破坏性力量的世界，不再青睐那些长期坚持日行20英里征程的人。然而，极具讽刺意味的是，当我们考察这种失控的、快速变化的环境时，我们发现，在我们所研究的这段时期，任何一家10倍速公司都是日行20英里征程原则的践行者。

现在，你或许会想：“等等，这个让人感到费解。10倍速公司之所以能够表现出这种方式，或许是因为它们太过于成功了，太占据主导地位了。或许日行20英里征程是成功的结果，是巨大成功的结果，而不是成功的驱动力。”但证据表明，10倍速公司采取日行20英里征程原则的时间远在它们成为大公司之前。

此外，任何一家对比组公司都没有一直遵循10倍速公司所长期坚持的日行20英里征程原则。事实上，这也是我们研究中最明显的对比之一。在我们所选取的这一研究时期，有的公司根本没有表现出任何与日行20英里征程原则相关的迹象，如美国外科医疗公司、超微半导体公司和基兰斯纳公司。有的公司在最不景气年份并没有坚持日行20英里征程原则，而只是在最终成为日行20英里征程者之后才再次赢得市场，如阿瑟·莱文森执掌下的基因泰克公司和史蒂夫·乔布斯执掌下的苹果公司。其他对比组公司——如太平洋西南航空公司和萨菲克公司——在成立初期坚持了日行20英里征程的原则，且在此期间取得了最好的结果，但后来放弃了这一原则，并因此陷入落后境地。

好的日行20英里征程的要素
一个好的日行20英里征程会使用绩效标记勾勒出可接受业绩的下限。这可能产生一种具建设性的不适，就像艰苦的体能训练或严格的智力开发一样，而要想在艰难时期实现这些目标，则必须要克服重重困难。

一个好的日行20英里征程要有自我施加的约束。这会创造一个行进的上限，即在面临大好机会和极佳条件时你最多走多远。这些约束也会导致一种不适，因为这会让你产生一种压力和恐惧，即在繁荣时期，你应该加速发展、应该做更多事情的压力和恐惧。

一个好的日行20英里征程是与企业的具体情况及其所处环境相适应的。世界上并没有一种适用于所有企业的日行20英里征程模式。西南航空公司的征程模式并不适用于英特尔。一个体育团队的征程模式并不适用于陆军排长。一个陆军排长的征程模式并不适用于一所学校。

一个好的日行20英里征程在很大程度上依赖于你对业绩的控制。

一个好的日行20英里征程要有一个合适的期限，既不能太短，也不能太长，这个期限要恰到好处。如果征程的期限太短，那么就越容易受难以控制的波动的影响，而如果期限太长，则容易失去效力。

一个好的日行20英里征程是由企业设计并自我施加的；它不是由外部强加的，也不是盲目照搬其他征程模式。比如说，若单纯以华尔街所考察的“每股收益”为征程重点，那么就会缺乏严谨性，而这也反映了人们对企业基础绩效的推动因素存在模认识。

一个好的日行20英里征程必须保持严格的一致性，仅靠良好的愿望是无法实现的。

好的日行20英里征程靠什么？
在20世纪70年代初期，彼得·刘易斯制定了一个严格的绩效标准：前进保险公司的增长必须以保持卓越的客户服务和实现平均为96%的盈利性“综合赔付率”为前提。96%的综合赔付率意味着什么呢？如果你销售出了100美元的保险，那么你所需要支付的损失及经费不应超过96美元。综合赔付率抓住了保险业的核心挑战所在，把保费维持在可以支付损失、服务客户和赚取利润的水平上。如果一家公司通过降低保费来促进增长，那么它的综合赔付率就会恶化。如果出现风险误判或索赔服务管理失当，那么综合赔付率就会受到损害。如果综合赔付率超过100%，那么公司的保险业务就会出现亏损。

前进保险公司的“综合赔付率”标准与约翰·布朗的20%定律颇为相似，都是实现年度目标的严格标准。前进保险公司的立场：如果竞争者以无法盈利的低费率抢占市场份额，那很好，就让它们去做吧！我们不会跟进，我们不会做这种愚蠢的自我毁灭行为。无论竞争者有何种表现，无论自己面临多么有利可图的增长时机，前进保险公司都坚定地致力于有盈利的综合赔付率；在任何情况下都是如此。刘易斯在1972年表示：“不要找任何借口。监管问题、竞争困难、自然灾难，所有这些都不能成为理由。”在1972年到2002年的30年间，前进保险公司有27年实现了有盈利的综合赔付率，而平均起来也好于其96%的目标。

现在，依据好的日行20英里征程的要素中的标准，我们对比一下前进保险公司的综合赔付率纪律。

绩效标记：有

自我施加的约束：有

是否适用于企业：是

在很大程度上取决于自己的控制：是

合适的期限：是

由企业设计并自我施加：是

目标的实现在于保持高度的一致性：是

日行20英里征程是一个实用的、强有力的战略机制。约翰?布朗打造了整个史赛克系统——从快速的产品开发周期到“通气管奖”，再到实现“定律”（20%的收益增长率）。彼得?刘易斯设计了他的整个系统，以便于实现96%的综合赔付率。“这听起来很简单，但做起来非常难。”刘易斯的继任者格伦?M?伦维克说，“你可以把它想象成一个食谱。如果使用的任何一种配料过多，那么你就无法获得你想要的结果。即便弄混了一种配料，那也将是一场灾难，更何况你使用了4倍的量……96%的综合赔付率意味着我们的每一个业务部门都必须遵守。它意味着我们必须保持一贯的增长速度……而不是今年快速增长了，下一年就可以放缓速度了。”

你需要百分之百地完成你的日行20英里征程目标吗？10倍速公司并没有完美的记录，而只是有着近乎完美的记录，但它们绝不认为错失目标是“可以接受的”。即便只是错失了一个目标，它们也会想方设法让自己回到正轨。这里没有任何借口，我们所犯的错误只能靠我们自己来纠正。

日行20英里征程是在无序中形成秩序，是在纷乱的不一致中形成一致。但只有当你真正年复一年地实现你的目标时，它才会有效。如果你设定了一个日行20英里征程计划，但却没有做到——或者更糟糕，你完全放弃了严明的纪律——那么你很有可能会被各种事件所击垮。

让我们看一下前进保险公司的对比组案例公司萨菲科保险公司的悲剧故事。在20世纪80年代之前，无论是在繁荣时期还是在衰退时期，萨菲科保险公司都像前进保险公司一样，“近乎狂热地”追求盈利性综合赔付率。然后，在20世纪80年代，萨菲科保险公司失去了纪律约束。（在图3.3及图3.4中，我们可以看出分歧点是在20世纪80年代和90年代初，当时萨菲科保险公司失去了纪律约束，而前进保险公司则一直恪守纪律。）它无法持之以恒地实现它的综合赔付率，由于资本市场的保费投资收益丰厚，所以它转战方向，远离了自己的核心业务。例如，在1989年，萨菲科保险公司在其核心承保业务领域亏损5200万美元，但其投资组合却带来了2.63亿美元的利润。

然后，在1997年，萨菲科保险公司宣布了一个“真正令人兴奋的消息”，表示公司向前迈出了“巨大的一步”。它以相当于其68%股东权益的价格收购了美国保险公司american States。此举使得萨菲科保险公司的分销力量增长了一倍，代理人数达到8000人；在财产和意外险领域的排名从先前的第22位一跃升至第12位，并使其从一家地区性保险公司一跃成为一家全国性公司；它设定了大胆的新目标，扩张业务范围，进入金融产品领域。萨菲科保险公司的一位高管自豪地宣称，萨菲科保险公司将不再“呆板、单调、传统和保守”。毕竟，如果通过壮观的、富有想象力的一跃即可收复市场，你又何必遵守行人规则呢？你又何必自始至终贯彻日行20英里征程原则呢？基于这种飞跃式的发展，萨菲科保险公司首席执行官罗杰?艾格斯蒂在1997年致股东的年信中写道：“1997年将会作为非同寻常的一年载入萨菲科保险公司的历史。”

这确实是一个非同寻常的转折点，但却不是艾格斯蒂所预想的转折点。公司的综合赔付率受到损害，在1998年、1999年、2000年、2001年和2002年均未实现盈利。“我们或许太过于追求增长率了。”萨菲科保险公司的一位高管在评论这种下滑时说道。如果在1997年年初投资萨菲科保险公司（也就是其并购american States公司的那一年），那么在未来3年中，每一美元投资的价值都会损失30%，收益尚不及普通股市场的40%。在萨菲科保险公司开展大规模跃进3年之后，艾格斯蒂宣布退休，而董事会则发起了寻找新任首席执行官的行动，最终不得不到公司外部寻找救世主，以让公司步入正轨。自1976年年初到2002年，萨菲科保险公司在27年里只有10年实现了盈利性综合赔付率；而在同一时期，前进保险公司——单调的、持之以恒的综合赔付率冠军——为投资者提供了近32倍于萨菲科保险公司的累积回报率。

到目前为止，我们所谈论的日行20英里征程都是财务上的——史赛克公司20%的盈利增长、西南航空公司的年年盈利，以及前进保险公司96%的综合赔付率——但我们想要说的是，你可以制定一个非财务上的征程。一所学校可以有一个学生表现征程,一所医院可以有一个病人安全征程,一个教堂可以有一个受洗人数征程，一个政府机构可以有一个持续改善征程，一个流浪者援助中心可以有一个安家征程，一个警察局可以有一个犯罪率征程。同样，公也可以选择一个非财务征程，如创新征程。例如，英特尔就围绕着“摩尔定律”（集成电路件的复杂程度每隔18个月到两年会提升一倍，而成本则保持不变）这一概念制定了一个日行20英里征程。不论是在繁荣时期还是在行业萧条时期，英特尔公司都致力于实现摩尔定律的目标，留住最优秀的工程师，朝着新一代的芯片进军，持续不断地投资创意征程。30年来，无论发生什么事情，英特尔公司都一直在坚持这一征程。

日行20英里征程对于证券投资者的启发

在证券期货投资领域，投资人同样需要遵守二十英里法则，以确保赢利模式的落实和赢利目标的实现。

二十英里法则，是美国人吉姆柯林斯提出的。这个法则的内容是：从美国西海岸圣地亚哥到某个地方有3000英里的路程，徒步走完这段路程需要非常长的时间，地貌非常复杂，而且经常会遭遇天气变化。每天该走多少英里才是一个合适的速度呢？答案是日行20英里，即32公里。这个答案，很多人会觉得诧异，因为刚刚踏上旅程的人，体力、精力旺盛，如果天气晴好，地势平坦的时侯可以走40英里。然而如果以这样的速度开始走的人，往往是不能够第一个到达终点的,欲速则不达。

随着旅途的延展，当道路不顺、天气恶劣时，有人常常会躲到帐篷里抱怨，等待，等到天气好的时侯才走。天气好、路又顺的情况非常少。有的人有时侯一天走40到50英里，但是他会在很长的时间里停留，最后被那些坚持走20英里的人超越。

二十英里法则的核心，是拒绝追求一时的卓越来追求卓越，在外部的条件有诸多不确定的情况下，如何保持内在的确定性。顺境不骄纵，逆境不萎缩，力尽了不气馁，不轻言放弃，谦卑而执着，羞涩而无畏。二十英里法则，就是在失控中自控，始终恪守上线和下线，学会自控，在不确定的环境里，相信外部条件的不确定，不可控是常态，不要让随时变化的天气和路况来告诉你做什么，而是要让自己来告诉自己做什么。

二十英里法则的启示：从事证券期货投资，要有风险意识，要持之以恒，不要想一步登天，奢望一夜暴富。要建立自己的交易系统，知行合一，自律自控，严格遵照执行操作，在不确定、不可控的市场环境里，有确定的赢利模式，进行确定性的交易，以趋势交易为主,适度短线交易,走复利增值的道路,靠时间积累财富, 成为最后的王者。

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